Confrontés à des exigences réglementaires et à des pressions opératoires croissantes, les partenaires généraux (GP) se tournent de plus en plus vers l'externalisation et la technologie pour gérer plus efficacement les véhicules à usage spécial (SPV). Cette tendance est mise en évidence dans un nouveau rapport de CSC, le principal fournisseur de solutions internationales d'administration d'entreprise et de conformité.
CSC a interrogé 400 GP en Amérique, en Europe (y compris au Royaume-Uni) et en Asie-Pacifique pour découvrir la façon dont les évolutions actuelles du marché et les pressions opérationnelles remodèlent les stratégies de gestion des SPV.1 Les résultats complets sont détaillés dans le rapport SPV Global Outlook 2025: How GPs are Shaping Strategies for Long-Term Success.
La conformité réglementaire et l'atténuation des risques figurent en tête des préoccupations des GP, près des trois quarts d'entre eux estimant que le fardeau réglementaire croissant et les risques financiers et de réputation qui y sont associés constituent des préoccupations majeures. L'adaptation aux changements réglementaires a été citée comme le plus grand obstacle à la création et à la gestion des entités ad hoc, suivie de près par la gestion des différences opérationnelles entre les différentes zones géographiques.
Ces difficultés surviennent à un moment charnière où les marchés deviennent de plus en plus compétitifs, complexes et transfrontaliers. Malgré l'inflation et l'incertitude géopolitique, les GP demeurent focalisés sur le déploiement de la poudre sèche et la capitalisation de l'appétit des LP pour une valeur différenciée et à long terme.
Dans ce contexte, les GP anticipent une demande croissante pour des structures d'investissement plus directes, plus personnalisées et plus flexibles. Les fonds de co-investissement devraient faire l'objet de la plus forte demande au cours des trois prochaines années, suivis par les fonds sectoriels et les fonds « evergreen ».
« Les fonds traditionnels sont toujours très actifs, mais les demandes des LP augmentent et continueront de croître », note Thijs van Ingen, responsable international des solutions d'entreprise chez CSC. « Les investisseurs privés veulent avoir accès à des opérations spéciales telles que les structures de club et les comptes gérés séparément, ce qui pousse les GP à innover avec des co-investissements, des fonds evergreen ou des véhicules spéciaux de coentreprise. Bien que ces structures ne soient pas nouvelles, elles augmentent en volume et complexifient considérablement les rapports et les opérations sous-jacentes. »
En réponse, 63% des GP indiquent qu'ils ont déjà augmenté de manière considérable l'externalisation vers des fournisseurs externes. Leurs priorités opérationnelles pour la prochaine phase de croissance comprennent des portails SPV centralisés (63%), une meilleure gestion de la trésorerie (58%) et des systèmes avancés de gestion des entités (45%).
« La question pour les commandités n’est plus de savoir comment gérer le changement, mais comment le piloter, » déclare Ram Chandrasekar, directeur mondial des solutions pour les fonds chez CSC. « Ce dont les commandités ont besoin aujourd’hui, c’est d’un écosystème connecté qui offre une vue centralisée de l’ensemble de leur portefeuille d’entreprise. Les véhicules à usage spécial (SPV, special purpose vehicles), les fonds, les investissements — chacun représente un ensemble distinct de données, et les gestionnaires doivent les relier de manière fluide pour fonctionner efficacement. En investissant dans des améliorations opérationnelles et en établissant des partenariats stratégiques, les commandités assurent une gestion plus fluide des SPV, une meilleure évolutivité et une meilleure résilience. »
Pour recevoir un exemplaire du rapport SPV Global Outlook 2025: How GPs are Shaping Strategies for Long-Term Success de CSC, contactez-nous à l’adresse suivante : cscteam@cdrconsultancy.com.
1 Le CSC, en partenariat avec Pure Profile, a interrogé 400 GP en Amérique, en Europe (y compris au Royaume-Uni) et en Asie-Pacifique. 200 d'entre eux étaient actifs dans le capital privé (défini comme le capital-investissement et le crédit privé) et 200 dans les actifs réels (définis comme l'immobilier et les infrastructures).
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